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项目遭遇领导干预,如何进行沟通和控制?

【案例正文】

涉猎提示:所在的公司是一家专业的企业治理软件开拓公司,并且经由过程了ISO9000认证,主要以承接项目开拓为主,自己也做一些产品,但自己做的产品大年夜都是半成品。纵然有几个客户,投入的掩护资源也都对照高。

案例:现在碰到一个项目,公司自己开拓一个电子商务买卖营业平台,筹划设计事情在06年11月份停止,按照项目的进度要求应该在07年的3月尾提交UAT测试,但在实际的开拓历程中公司引导要求年头?年月提交测试版本,尽快的进行市场运作,按引导的意见对原设计进行简化,去掉落了一些营业功能,年头?年月虽然按照计划提交了测试版本,结合现行的实际营业,发明开拓出的器械根本就无法执行,还得将去掉落的部分给加上,在加的历程中因为要求快速开拓,在营业流程及节制上写的对照僵化,再将去掉落的部分加上去对照艰苦,以是项目到今朝为止还在改动完善之中。这个项目主要存在以下几大年夜问题:

(1)项目进行中外力滋扰对照大年夜,主如果公司引导也是软件开拓身世,对项目很关注,对设计好的规划和功能点,时常要提出自己的见地和办理规划,要求项目必须按照他的规划去做,据力图论谁也说服不了谁,终极还得引导拍脑袋抉择,搞的项目开拓计划常常更改,为此常常挨批。项目经理根本就没有决策权,还常常对开拓提出品评,项目组成员已经没有积极性了,现在是引导说如何做就如何做。

(2)项目职员更改对照频繁,公司存在人力资本外包和几个项目同时进行的问题,项目成员常常被抽调到其他紧急项目中去,项目组空白又得别的安排职员接手。该项目是中型项目,属于自己开拓,但没有订单,是以项目成员被抽走。

(3)我不仅认真全部项目,还承担设计事情,别的还有其他两个项目也由我认真进行。成天忙于啰唆的事务中,项目的进度频频延期,现在引导又要求6月尾必须停止该项目,今朝颠末几轮的集成测试,流程上、界面风格、可操作性上还存在很多的问题。

问题:碰到这样异常关心而又坚定的引导应该若何进行沟通?若何调动项目成员的积极性?下面是一些同伙的阐发和建议,请各位高手再支高着儿,感谢!

【相关阐发】

·批准刘悦-责、权、利分明, 争取老板支持(2008-05-21)[作 者] 张宇[公 司] 全球仪器

我的理解是老板没有给予项目治理足够的注重和支持。可能有很多中缘故原由:

1)、他潜意识里不完全信托项目治理或相信他所委派的项目治理职员。

2)、从事实来看,这是个没有签约的项目,引导的目的只是想要一帮人把他的设法主见做出来并在市场上测试而已。而他自己对付成功没有任何标准。

3)、引导没有获得及时的申报,不清楚项目的进展状况。必要项目经理多一些耐心和信息让他懂得到进展状况和必要的支持。而最紧张的是,要弄清楚引导理解的项目目标是否跟项目经理所理解的同等。

以是,我感觉这个项目对项目经理小我来说,切实着实是没有达到抱负的治理和节制,是有遗憾的。不过,假如对付孕育发生问题的缘故原由已经做了阐发并争取改进,就可以了。不要太要求完美,否则自己会很累,周围的人也会有很大年夜压力。

·责、权、利分明(2007-11-11)[作 者] 刘悦[公 司] 房地产开拓有限公司

我是做工程的,和老兄的行业有些不合,提点小建议供参考。

我想引导干预项目经理事情细节的缘故原由是由于责、权、利不分明。对付工程项目来说,临盆部门的主要目标便是投资、进度和质量,这三个目标的定义是必要引导在策划阶段办理的问题。而一个项目经理的责任便是要实现引导的这三个目标,项目经理在承担责任的同时必要响应的权利,比如说项目内的人事权,计划内资金调动权。明确了责任和权利后,再明确利益,比如实现目标给予什么样的奖励,偏离目标给予什么样的处罚。至于项目经理用什么样的措施去实现目标,只要不违法犯罪、不呈现原则问题,就不必要引导操太多心了。别的建立阶段性稽核和历程监控机制,比如继续三个月偏离目标,就替换项目经理。

上面说的环境可能对照抱负,现实中没有那个老板会让你拿着他的钱去按你自己的要领服务情,我感觉这是老板的狭隘抉择的,也与中国的国情有关系,本钱少而人多,以是不注重小我的能力和潜力,投资的老板永世是老大年夜,而打工的永世是玛仔,只许州官防火,不需庶夷易近点灯。着实每个项目经理都是在用自己的智慧才智和光阴精力去实现老板的目标和自己的人生代价,假如项目掉败,老板赔的是钱(由于他还有其它的项目),而项目经理和成员赔的是时间和信心。着实我感到这种承担对老板来讲是合理的,终究项目是老板选的,项目经理也是老板定的,她为自己选择的掉败赔点钱也是可以吸收的。

·悲不雅戍守不如主动进攻(2007-08-10)[作 者] 李允鲁[公 司] 华能

我觉得这个案例主如果项目经理和公司引导之间的沟通问题。那面对自己的引导,与其等着他来干预,悲不雅戍守,不如自己主动请示,积极进攻好。

我感觉既然这个引导在这个领域有必然的履历和能力,而且不乏金玉良言,为什么晦气用下呢?

在项目进行到技巧的关键之处,自己主动去找引导沟通,看看他对这个的意见,然后照出个办理的法子。假如你等着引导来比手划脚,那之前你的计划肯定会被打乱,而且项目会受阻。既然引导给你的定位是你要参考他的意见,那你也就只有在这个程度上发挥自己的本事了。

·积极沟通.杀青共识(2007-06-07)[作 者] 金晶[公 司] 明基电通

我的一些意见,请大年夜家指教:

1、对付引导的过问,从根本上来讲,项目认真人和引导的启程点是同等的,都是盼望把项目做好。软件身世的引导,因为其技巧上的富厚履历,加上引导的身份,平日爱好会提出一些自己的规划的设法主见,然则一个项目要成功,不仅仅是技巧方面的问题,资本,光阴进度,市场,客户需求,资源等各个方面都是必要去斟酌的,做决策自然也不能纯真地由技巧所抉择,平日来说,纯真处于技巧方面的决策并不必然相符公司的利益,不能带给公司利润最大年夜化的目的,以是要跟引导充分沟通,从全部项目以及公司利益的角度去说服引导,争取杀青共识,终究引导的终纵目的也是必要盈利的,只要大年夜家能站在同一个启程点,沟通起来就相对轻易些了。

2、尽早做好全部项目的计划。只管即便在项目开始前把所有的规格、需求等谈定。完备而又稳定的筹划在项目中是极其紧张的,项目在全部项目进展历程中最忌讳的是变更来变更去,这样不只挥霍资本、资源,变来变去造成的信息通报不及时纰谬称更会影响项目质量。以是除非有重大年夜的必须的变化,不然只管即便不要去动到本来的计划。

3、关于人力资本这点要全力图取引导的支持,抱负状况是项目成员只管即便不要更改,不然项目交代来交代去,难免会有一些漏掉的地方,影响项目质量和进度。当然引导必要综合斟酌这个项目在公司所有项目中的紧张性和紧急性,交期和进度等。事实上假如项目没有订单和明确的交期,大年夜家的注重度可能会不那么高。然而既然没有订单的项目,进度是否有需要压那么紧,这是一个必要评估的问题,假如市场需求真的很急切,那就应该催匆匆贩卖部门尽早拿到单子,不然大年夜家的努力很可能是做白工。

说实话我在带项目的时刻也经常会碰到技巧身世的主管过问的环境,确凿很难办。总结下来一样平常做法是:先从大年夜局上启程与之沟通,不可的话会再请更上级的老板出面裁定,平日越上级的老板越是会从大年夜局启程,假如不幸过问你的引导已经是最大年夜的老板又不肯听你劝,那真的没法子,终究公司是他的,他愿意赔钱仙人都管不着。

转自:http://www.cnblogs.com/kevinxiong/archive/2010/03/03/1677365.html

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