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制造企业ERP全面成本管理实施记实

众所周知,制造业的资源节制是制造业成功的关键身分之一,同时也是制造企业实施ERP的一大年夜难点,本人经由过程对一家大年夜型机器加工企业的ERP的实施历程中对资源治理的做了一些探索,在此作一简单先容。

这是一家机器加工企业,其产品远销欧美,享有盛誉,在同业中居于领先的上风职位地方。其竞争上风主要在于产品有着异常优越的性价比,深受天下各国用户的迎接,在市场上的占领率异常之高。但便是这样行业领先的企业,其治理上仍旧存在许多问题。没有实现谋略机信息化治理企业临盆经营活动,使其资源核算滞后、不准确,造成老板实际上不知道准确的资源是若干,心里边只有一个大要的大年夜数,在多次国外投标竞价时,面对来自国内外厂商的压价竞争,快速准确的报价每每成为制胜的关键,而不能快速地得到资源数据使老板深感头疼,为此丢了不少买卖。痛定之后,经多方考察,老板抉择在企业中执行ERP系统,而系统的一个紧张的目标便是要实现周全的资源治理。是以,我们得以到该企业与客户进行沟通交流,在交流历程中,我们发明企业的产品品种多,布局繁杂,所用物料品种多达十万余种,而企业治理手段相称原始,根基治理懦弱,存在产品布局资料不全、物料名称规格不清、材料定额、工时定额不准等等,要实现周全的资源治理相称艰苦。

面对这些问题,我们和企业老板进行了坦诚的沟通,将我们懂得到的现状和问题与老板进行了深入的交流与沟通。经由过程这亲反复多次的沟通与交流,我们与企业杀青下述共识:

实现ERP系统全资源治理的分三步走,即:

第一步,建立精确地产品资源核算体系,准确地谋略产品资源;

第二步,建立先辈合理的资源节制体系,提出资源改良步伐;

第三步,建立资源预防、快速报价机制。

资源核算

在杀青上述共识后,我们接下来与企业项目组成员开展了以下几个方面的事情:

1、资源治理的根基事情

物料编码、名称、规格的统一

产品布局资料的收拾

事情中间、工艺路线、资源中间切实着实定

资源时代、资源日历切实着实定

工时定额、材料耗损定额、辅料耗损定额、用度定额确定

以上几项事情看来简单,以笔者多年来的的实施履历,险些没有企业可以很随意马虎地高质量地完成这一事情。这家企业也存在这一问题,因为曩昔手工治理资料不全,对其产品布局资料的收拾险些是从头做起。设计BOM的资料与临盆实际的加工装置历程严重不符,险些不能用于指示临盆。因而我们不得不到临盆一线取提取产品BOM,以致于拆开部件用实测的措施获得产品的BOM数据。工艺路线的拟订也存在这样的问题,因为企业有很多的急单,临盆的调整组织相称纷乱,工工资了抢工完成计件人为义务,不按规定的工艺路线加工,而采纳各类替代手段花样百出,见缝插针式的进行临盆。这就造成工时耗损、材料耗损统计艰苦,难以精确地谋略资源。是以,我们一项紧张的事情便是规范加工路线、拟订了急单的处置惩罚标准流程。工时、材料耗损等各类定额的拟订也是一项紧张的事情,一方面要经由过程实测得到各类定额的参考数据,另一方面还要从目标资源节制的角度提出定额的修正值。事情中间与资源中间的设定则与企业的绩效稽核单元有关,从ERP软件的角度来讲可以支持到机台和小我的资源稽核,但根据我们在许多企业的实施的履历,要一步到位到异常细节的稽核层次建立资源中间,其可履行性是很低的,在我们的积极建议下,ERP项目组建立了工段级的资源中间。

2、资源核算体系切实着实定

在做根基事情的同时,采纳什么样的资源核算体系不停在争辩之中。海内的企业大年夜多倾向于采纳实际资源法。我们的建议是无论是标准资源法照样实际资源法都是各有好坏,ERP软件对这两种体系都支持。但根据我们的实施履历,标准资源法因为资源数据稳定,核算简便、便于决策,可随时过账,同时孕育发生差异也便于目标资源的节制。分外适用于是推行类似于邯钢目标资源节制模式治理的企业,因而广为蓬勃国家企业所采纳,而实际资源法因为资源数据不稳定,尤其是在进行多品种小批量临盆的企业,产品品种多、规格变更大年夜、临盆用料品种规格多,而在实际临盆历程中又有许多例外环境如替代料、调换料、挪料等环境将给系统取数带来许多艰苦,要完全寄托系统自动进行极为艰苦,实际上必要很多的工资修正,其实际实施效果并不显明。在企业自行联系与几家采纳实际资源法的企业交流后,项目组完全采用了我们的建议,确定了以标准资源法的资源核算体系。

在资源治理的根基事情基础完成后,ERP系统进入了模拟测试阶段,这个阶段的主要目标便是查验实施规划的合理性,同时查验是否能精确、迅速地谋略资源,并对资源水平进行阐发,提出整改意见,为ERP正式上线后的营业流程供给修正。颠末评论争论,我们选定了五个代表性的品种进行资源谋略,在根基资料导入后,系统模拟上线后,输入多张客户订单后,响应地进行MRP运算,拉动采购、库存动作,同时根据客户BOM更改完成领料、投料及工艺路线更新、资源卷积着末资源更新,很快,系统就按标准资源核算的措施很快地谋略出资源并例出了与标准资源的差异。资源快速谋略出来后,企业异常痛快,这是他们不停追求但却不停未能达的目标,但这仅仅是第一步,对企业而言,阐发差异、找履新异孕育发生的动因、拟订打消差异的步伐才是资源治理的根本目的。

资源节制

要做好资源节制,首先必要对现有资源水温和资源动因进行彻底的阐发,主要要做好主要代表产品单位成本分析。

在企业的营业单元繁杂、产品品种浩繁,以是必要选择重点阐发工具。所谓主要代表产品,所谓代表产品,要充分斟酌产品的产值、产量、贩卖收入、利润以及对企业经济效益的影响,同时阐发了该产品就可以阐发出其它产品的资源水平。每一个营业单元可选择一至两个代表产品。

阐发的措施可采纳直接对照资源水平措施,对企业代表性产品进行纵向、横向对照;分外是同业业的匀称水平与先辈水平进行对照。阐发事情即要按资源要素展开阐发,也要按更改资源、固定资源、可控资源、弗成控成本分类展开。阐发资源构成时,要经由过程ABC排列图,找到对单位产品资源影响最大年夜的资源身分,作重点阐发。同时,在阐发详细资源身分时,还要留意区分量差、价差、工程差异的对差异的不合影响,并要找到关键的资源身分。我们先后采纳了回归阐发法、上下点法、漫衍图法、双因子方差阐发法等数学模型进行阐发。同时还必须对资源的形成历程阐发

企业的资源是在投入、转换、产出历程中形成的。是以,要办理资源水平高的问题,必须进一步阐发资源发生的动因在哪些环节。阐发历程如下:

第一步:阐发与资源有关的主要事情流程的现状。

这一阐发历程,主要经由过程调研、访谈中懂得企业的主要营业流程,因为资源的发生涉及到企业治理的方方面面,以是对各个营业都有做具体的查询造访,彻底掌握企业的营业流程、岗位责任等,为阐发资源动因打下根基。

第二步:阐发造成资源差异的瓶颈问题。

在ERP实施的历程中,咨询顾问会发明事情流程中的许多问题。这时,要把留意力集中在造成重大年夜资源问题的关键环节上,阐明是什么活动、什么光阴以及由哪些岗位、哪些人、如何造成的;阐明该问题与流程的上游有什么关系,对流程的下流造成了什么样的影响。

第三步:钻研改进转换性能,低落资源的步伐。

这一步事情的关键是留意运用运用代价工程的措施于新事情流程和事情成果的阐发,是否设计了一个新的合理的事情流程关键在于我们是否找到了一个条合理的可操作的低落资源的路径。

经由过程上述阐发,我们很快找到了造成资源差异的瓶颈资源动因:

1、材料供应采取送料模式,送料人不清楚产品布局,凭履历送料造成无限额节制、挪料严重、投料纷乱,难以跟踪,同时造成资源谋略呈现用量差异和工程差异。

2、因为客户订单变更大年夜,制造历程替代料频繁造成工程差异大年夜;

3、采购历程中因为供应商质量问题、交期问题、市场颠簸等缘故原由造成价格差异偏大年夜。

4、在计件人为稽核下,工人重视产出但不关心投入费效比,使得用量差异普遍增大年夜。

在这些资源动因被找出后,拟订办理这些问题的步伐就不难了,我们与企业项目组一路,针对这些瓶颈问题,对响应的流程进行了优化调剂,并对相关职员的岗位进行了从新优化组合,拟订了各个营业、各个岗位的资源节制标准,并拟订了响应的赏罚轨制,形成了一套新的资源节制规程。众所周知,拟订一套体系并不难,难的是履行,在老板的强力推动下,这一套资源治理的体系较好地获得了贯彻落实,颠末试行一月后,大年夜家对实施效果相称知足,与实施前比拟,各项资源指标都有显着的改良,这一点获得了老板的高度评价。

资源猜测

在资源核算与成本分析完成后,着末一项事情便是资源猜测事情了。颠末我们与企业杀青同等资源猜测目标主如果能进行资源模拟,指示企业报价,同时拟订出资源计划,以指示企业的资源治理事情。

资源模拟主如果对新产品资源进行模拟,即对新产品的资源进行猜测。我们主如果使用ERP的资源模拟功能,选择与新产品的产品布局与工艺特性类似的产品做为模拟的根基,在此根基上,我们可以加入工资的定性判断进行微调,这样定性判断与定量谋略相结合,企业就可快速地确定新产品的估计资源,企业在介入国际投标竞价终于实现了快速科学报价,而不是曩昔纯靠拍脑袋,大年夜大年夜前进了决策水平。

另一方面,我们经由过程ERP系统模拟现有产品的资源要素数量或金额变更后的资源变更环境,分外在一些根基原材料变更较大年夜的环境下,如油料近年来价格不停赓续上升,企业必要建立一个油价涨落模拟产品资源变更机制,经由过程反复模拟试算,我们终于找到优化参数设置设置设备摆设摆设,经由过程ERP建立起油价涨跌产品资源变更模型,为企业的精细化资源治理供给了科学决策的措施。

在完成上述事情后,企业并没有浅尝辄止,进一步提出了建立资源计划体系。在这个体系里明确了各个营业单元、各营业部门在年度、季度、月度的资源稽核指标,并将这些指标分化到各车间、班组、机台、小我形成一套完备的资源稽核指标体系,同样是分化到月度、季度和年度进行稽核,并建立了响应勉励机制。

值得留意的是,资源治理体系的建立是全部ERP实施的一部分,体系的建立完全依附于ERP实施的运行治理体系切实着实立,并不能伶仃存在。这个事情必须是由咨询顾问与企业项目组合营努力才能杀青。完全寄托企业自身是弗成能的,由于很难冲破和立异,同时企业自身难以娴熟节制ERP系统,很可能导致劫难性后果;而完全寄托外来咨询顾问其履行能力很难获得包管。是以,将两种气力很好地结合则是成功的关键。

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